假如顧客逛商店就像拜訪朋友那樣，該品牌或商店就與其顧客建立了神經(jīng)連接。購物幾乎無須做出任何努力，顧客知道購物過程將會有趣而又愉快。

 　　零售業(yè)的商業(yè)模式旨在促使如下購物體驗的產(chǎn)生：購物期待中的多巴胺激增，促使顧客去商店購物；實際購物體驗中的興奮；最終消費、使用產(chǎn)品或服務(wù)時的滿足。這便是消費者在意識層面和潛意識層面形成的所有神經(jīng)連接。 　　那么，如何才能創(chuàng)造神經(jīng)連接呢？喜達(dá)屋酒店和A&F將香水置于特定位置；吉爾特每日的限時奢侈品銷售使其客戶在店門外焦急地等候，激發(fā)人們的情感來消費；沃爾瑪藥店之所以成功，原因則在于顧客認(rèn)為沃爾瑪能為他們嚴(yán)守秘密，且能為他們治好��；Zara每周為2000多家分店帶來兩個系列的新產(chǎn)品，從而吸引消費者頻繁造訪……

 　　眼下，創(chuàng)造出與消費者神經(jīng)連接相關(guān)的元素，已經(jīng)成為零售業(yè)的新規(guī)則。當(dāng)然，創(chuàng)造神經(jīng)連接只是能夠使消費者愿意回到實體店來體驗購物，而真正做到適應(yīng)消費需求和購物方式的轉(zhuǎn)變，還必須開辟新的途徑來接觸消費者：先占式分銷和價值鏈控制。

 　　重新界定介入原則：先占式分銷

 　　那些最先、最快、最多接觸消費者的零售商，相較于無數(shù)其他競爭者，能夠搶占先機，贏得市場份額。這項策略也要求商家嚴(yán)格按消費者希望獲取商品或服務(wù)的地點、時間和方式進行分銷。

 　　從單獨垂直整合到先占式分銷

　　最初零售商只要開店，消費者就會來購物，競爭也不太激烈。此后，競爭不斷升級，分銷平臺不斷增多，零售商和批發(fā)商都以“倉儲”的形式，實施單獨垂直分銷策略。例如，西爾斯和杰西潘尼使用商品目錄銷售，但這與實體店銷售是截然分開的。大多數(shù)批發(fā)品牌，如李維斯、汰漬、可口可樂，甚至從未考慮過擁有或控制自身的分銷渠道，也從未想過會存在新浪潮中大量的分銷平臺，包括電視、直接郵寄、商品目錄、上門銷售、居家銷售、事件營銷、路邊攤、跳蚤市場、街道促銷、流動促銷等。而且還沒有人聽說過互聯(lián)網(wǎng)。

 　　因此，消費需求及競爭的逐漸增長使分銷策略得以優(yōu)先發(fā)展。實際上，競爭獲勝者將管理大量分銷媒介，這些媒介，無論是固定不動的還是流動變化的，都必須細(xì)心整合，以便消費者根據(jù)不同目的——搜索、購買、退貨或是尋求客服幫助——實現(xiàn)媒介轉(zhuǎn)換。而且，所有面向顧客的商家必須考慮清楚：哪些平臺與其分銷價值相關(guān)，如何使其支持實施先占式策略，能否將其順利整合，形成一個整體。

 　　面向社區(qū)的實體店

　　先占式分銷也意味著在消費者居住的小區(qū)內(nèi)開辦實體店。除獨立經(jīng)營的小零售商外，從許多大型購物中心和獨立的大賣場中不斷分離出一些獨立經(jīng)營的小型商店，進駐到消費者的社區(qū)中，以便最近、最先接觸到消費者。 　　目前整個零售業(yè)都在做同樣的事情。沃爾瑪在城市及郊區(qū)的社區(qū)實行小商場模式，而且為了不讓顧客感覺過于突兀，還將外觀與周邊環(huán)境相融合。百思買以不同的品牌名稱開辦了占地3500~5000平方英尺的社區(qū)商店，先占式分銷滿足了不同地區(qū)的需求。小規(guī)模便利店很快遍布全美各地。當(dāng)然，社區(qū)中小型商店在不斷增長，但是區(qū)域性Mall則只能歇業(yè)或革新，以提供更好的購物體驗：娛樂、餐飲、時裝秀等。另外，增長較快、獨立擁有的社區(qū)精品店也是與小規(guī)�？蛻羧航�立神經(jīng)連接和實施先占式分銷的典型。

 　　消費社區(qū)及區(qū)域化競爭

 　　滿足消費者的需求，也意味著消費者想要的產(chǎn)品或服務(wù)能夠通過所選分銷平臺獲得，尤其是在消費者需要的時候，即使消費者所在的地點在不停地變動。

 　　迪士尼是首次采用數(shù)字零售、將自身品牌融入社會團體的典范。他們在迪士尼發(fā)起的130個Facebook站點與3300萬人取得了聯(lián)系。迪士尼的策略是鼓勵消費者參與到對話中來，實現(xiàn)信息交換。

 　　Facebook與Fandango（美國在線電影票銷售網(wǎng)站）也有合作，假如有人通過Fandango購買了電影票，他的Facebook好友就會收到系統(tǒng)自動告知并受邀一起購票。正如迪士尼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格所說的那樣，“朋友間關(guān)于電影等的口口相傳，要比其他任何推薦更高效，前者的效率是后者的7倍之高。”

 　　蘋果公司是與消費者交流（或者說，對消費者說話）的另一個品牌典范，因此他們了解消費者的興趣所在，以及使消費者再次訪問網(wǎng)站的方法。當(dāng)顧客在iTunes（蘋果推出的一款數(shù)字媒體播放應(yīng)用程序）上注冊使用Genius（iTunes的一項功能，消費者能用它為自己音樂曲庫中的歌曲自動創(chuàng)建播放列表）服務(wù)時，他們無形中已經(jīng)允許蘋果公司從其音樂和電影庫中提取信息。有了這些信息，蘋果公司不僅確定了該消費者的興趣所在，也了解了其朋友及同輩人可能的興趣所在。

 　　這種流動零售和消費群體間的相互聯(lián)系帶來了巨大的發(fā)展契機。推薦購買很快成為最基本、最常用的方法。更高端的品牌將成立自己的消費社區(qū)，以便吸引粉絲（即更多的忠實客戶）。

 　　流浪者能夠給同城不同的沃爾瑪?shù)昱渌筒煌�的產(chǎn)品組合；沃爾瑪正在對其“社區(qū)商店”策略進行檢驗，即根據(jù)顧客群的偏好來設(shè)定每一商店的模式及商品組合；英國零售巨頭樂購有五種特殊食品銷售模式、7-11（日本便利店）式的便利店和官網(wǎng)銷售。在美國，它不斷擴展先占式、區(qū)域化的銷售模式。

 　　為了成功實現(xiàn)區(qū)域化，公司的營銷終端必須將定性研究及定量研究相結(jié)合，人口調(diào)查、統(tǒng)計及生活方式資料，銷售追蹤，優(yōu)惠卡，網(wǎng)絡(luò)銷售，競爭情報，地區(qū)管理信息，甚至是自主評價，這些信息全都來自分散的地區(qū)商店和市場。所有這些信息也必須不斷回饋給公司高度集中的經(jīng)營和分銷終端，以保證大規(guī)模運營活動能夠成功分銷這些分散的、區(qū)域化產(chǎn)品線組合。成功的區(qū)域化可擴大銷量（有時提高40%～50%），減少庫存及降低價格。

 　　全球先占戰(zhàn)略 　　目前，在新的零售業(yè)浪潮中，全球分銷技術(shù)更為先進、操作更為簡單，再加上許多新興國家（尤其是中國）的經(jīng)濟快速增長，奢侈品牌和規(guī)模定價品牌及零售商正在加速擴張。

 　　在奢侈品領(lǐng)域，有些品牌，如普拉達(dá)（意大利男女裝奢侈品牌），以極其創(chuàng)新的方式擴張，將“神經(jīng)體驗”提升到先占水平。它們建立了所謂的普拉達(dá)“焦點”旗艦店（PradaEpicenter），設(shè)計獨特的店面本身就是一種藝術(shù)，每個店都是獨一無二的。第一家旗艦店于2003年在東京開張，最后擴展到紐約和貝佛利山莊。消費者去店里僅僅是為了體驗美術(shù)館式的環(huán)境。

 　　2009年在韓國首爾，普拉達(dá)建成了可翻轉(zhuǎn)的建筑——一個為新設(shè)計和新影片特別設(shè)計的藝術(shù)殿堂，僅半年內(nèi)就有10萬多名造訪者。在展覽的最后幾周，整個建筑專門供藝術(shù)院校的學(xué)生用來進行創(chuàng)作。 　　泰國的蓮花大酒店在全球許多商學(xué)院開設(shè)課程，教授如何創(chuàng)建自身獨一無二、極度奢華的體驗。該酒店認(rèn)為：他們最好了解那些即將成為商業(yè)帶頭人的年輕人的想法，因為他們將是未來的潛在客戶；畢竟，不是所有的人都能住得起一晚1萬美元的房間。和普拉達(dá)一樣，他們也將藝術(shù)作為吸引消費者的手段。僅僅為了這個理由，TheDome（泰國極度奢華的餐廳）成為全球富人旅游者在泰國的必去之處。

 　　零售的另一端是全球先占式分銷在規(guī)模定價超級市場空間上的角逐，因為競爭者都想在每個地區(qū)占據(jù)主要地位。例如，在中國，沃爾瑪、樂購和家樂福都在與當(dāng)?shù)氐某�市競爭，想要獲取主要市場份額。而且，他們還在不斷擴大基礎(chǔ)設(shè)施以便進一步擴張。

 　　底線贏家：價值鏈控制

 　　在經(jīng)濟低迷期，所有公司的價值都會減少。但即使消費者的優(yōu)先選擇變了（例如，不再選擇夢寐以求的奢侈品），我們發(fā)現(xiàn)，無論在哪個行業(yè)，價值鏈控制得分高的零售商的表現(xiàn)都要好于其他競爭對手。 　　沒有對價值鏈的絕對控制，先占式分銷及神經(jīng)連接都無從談起。 　　價值鏈?zhǔn)且粋�永無止境、完全整合的良性循環(huán)，始于消費者，在消費點暫停之后，又開始下一輪的循環(huán)（如上圖）。在這一循環(huán)過程中有三個步驟，這三個步驟既是連續(xù)的，又是同時發(fā)生的。

 　　從Zara基本上是完全縱向整合這一極端，到流浪者所有批發(fā)牛仔品牌主要通過沃爾瑪銷售的另一極端——所有成功公司全都強調(diào)以下三種措施，在貫徹執(zhí)行中，這些措施能夠加強對價值鏈的控制。

 　　第一，加強協(xié)作

　　協(xié)調(diào)整個價值鏈中所有人力資源、智力資產(chǎn)和實物資產(chǎn)。

 　　消費者競爭獲勝者總是試圖弄清楚終端消費者的需求，不斷進行消費跟蹤和研究消費者反饋信息，以確定哪些環(huán)節(jié)需要實施不同的新策略。與消費者最好的互動大多發(fā)生在銷售點，在那里消費者產(chǎn)生購物體驗，實質(zhì)上參與品牌理念的共同創(chuàng)造。例如，在露露檸檬店里，試衣間邊常備一塊留言板，以供消費者試完衣服后給出反饋。之后，各店經(jīng)理與公司設(shè)計、生產(chǎn)團隊定期召開會議，一起討論對顧客提出的意見應(yīng)該采取什么行動。

 　　蘋果是另一個典型例子，其商店標(biāo)識、雇員角色、產(chǎn)品本身都能讓消費者在店里店外獲得特有的體驗。這樣的場景很常見：一些人在天才吧（即技術(shù)客服區(qū)）討論服務(wù)事項；另一些通過“一對一”服務(wù)學(xué)習(xí)如何使用產(chǎn)品完成一個項目；孩子們在兒童專用電腦上玩游戲；剩下的人都在對正在展銷、易于使用的最新產(chǎn)品進行檢驗和試用。每次來訪都是一次獨特而富有參與性的學(xué)習(xí)體驗。每件購買的商品，不管是iPod、iPhone、iPad還是其他商品，都是通過蘋果實體店或iTunes由顧客特別訂制的，反映出他們獨特的品位和需求。

 　　供應(yīng)商和客戶品牌創(chuàng)造的外化、營銷、分銷及最終的銷售，最成功的公司在各環(huán)節(jié)全都密切協(xié)作，有時甚至?xí)�排外�?/p>

　　全食食品公司雇用全職食物征集者，不斷為公司尋找并且?guī)Щ赜尚∩�產(chǎn)商研發(fā)的新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往更能對食品消費新動向作出及時回應(yīng)。全食食品甚至資助生產(chǎn)商的開發(fā)。這也是自有或?qū)Ｓ挟a(chǎn)品的長期來源之一。對于H&M、永遠(yuǎn)的21和優(yōu)衣庫來說，“快速時尚”（簡單、快速的商品周期）是其主要競爭優(yōu)勢，也是其“體驗”的重要組成部分，因此其首要任務(wù)就是確保品牌生產(chǎn)商理解這一點，并傾力保持這一優(yōu)勢。

 　　內(nèi)部合作伙伴在零售業(yè)的新浪潮中，所有競爭獲勝者都將其公司轉(zhuǎn)變成為內(nèi)部所有職能部門團結(jié)協(xié)作的整體。戰(zhàn)略規(guī)劃、研究、設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、運營、預(yù)測、生產(chǎn)、物流、分銷、營銷、財務(wù)、人力資源和其他職能部門都以全局觀為指導(dǎo)：對品牌消費者及自身推動品牌發(fā)展中所扮演的角色都有清晰的認(rèn)識。這些鏈條都受到嚴(yán)密控制，這是因為它們是“從品牌到消費者”的目標(biāo)和策略指導(dǎo)下運作。

 　　第二，縮減決策時間

　　加快和優(yōu)化有關(guān)“如何實現(xiàn)目標(biāo)價值”的良策。

 　　這項措施在快速時尚商業(yè)模式中不可或缺。相應(yīng)地，在專賣連鎖品牌（Aeropostale、Chico’s、維多利亞的秘密等）領(lǐng)域，價值鏈也受到高度控制，這都得益于與消費者的直接接觸。它們的反饋周期也很短，這便形成了反應(yīng)更靈敏、決策更快速的良性循環(huán)。百貨公司發(fā)現(xiàn)，對自有品牌控制越多，決策周期就越短，對消費變化的反應(yīng)靈敏度及靈活性就越高，推出新產(chǎn)品的頻率就越高，在店里使其產(chǎn)品本土化就越容易。這也增加了差異性，帶來更大的價格彈性。 　　第三，構(gòu)建需求反應(yīng)性好、效率高的價值鏈 　　使庫存最少，確保物流穩(wěn)定沒有前兩項措施——協(xié)作整合及快速決策——的共同作用，最后一項措施就無法實施。優(yōu)秀公司的核心流程都具有連貫、同步、快速、靈活、對市場變化反應(yīng)靈敏、成本效益高等特點。其中核心要素包括對不同產(chǎn)品準(zhǔn)備的多條供應(yīng)鏈，為滿足多樣化需求進行的內(nèi)部復(fù)雜安排，和為提升速度及反應(yīng)靈敏度進行的持續(xù)投資。成功公司的驅(qū)動力是消費需求——消費者真正購買的商品——而不是為符合預(yù)測而“推”出去的產(chǎn)品。

　　在這個受控、對需求作出反應(yīng)的流程中，產(chǎn)品本身并未停滯。該流程的另一項附帶作用便是，解決了原先預(yù)測模式必然帶來的存貨過多的問題。該流程的庫存批次增多了，量卻減少了（能夠更快地反映消費者對新穎的需求）；該流程加速了物流，使商品不再閑置（在倉庫或資產(chǎn)負(fù)債表上），還能快速補貨。它也能減少降價，提高生產(chǎn)力。最重要的是，能讓消費者開開心心地再次光臨，選購新品。

 　　亞馬遜Kindle的使用改變了圖書分銷流程，也改變了整個行業(yè)。這也從根本上改變了消費者對商品獲取速度和價格的預(yù)期。Kindle僅是亞馬遜整個產(chǎn)業(yè)的一項全新業(yè)務(wù)，卻也是獨創(chuàng)、全新的零售模式——網(wǎng)上訂購及低成本運輸最優(yōu)化模式。

 　　亞馬遜將其分銷中心建在聯(lián)合包裹（快遞公司）附近，來延長其回應(yīng)時間，提高效率。這實際上利用了三個原則，獲取了優(yōu)于其他所有電子商務(wù)網(wǎng)站的巨大競爭優(yōu)勢。