這意味著，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對(duì)應(yīng)的管理項(xiàng)目。 　　事實(shí)上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常會(huì)將設(shè)定管理項(xiàng)目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們?cè)O(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實(shí)理解每一項(xiàng)細(xì)分功能的基本流程、做法，以及它對(duì)于整體而言應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導(dǎo)演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺(tái)”，弱化甚至否定了它的服務(wù)職責(zé)，卻強(qiáng)化了它的產(chǎn)出職能。實(shí)際上這也是造成局部利益甚至個(gè)人利益大于整體利益、部門之間互相爭(zhēng)斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營(yíng)者的初衷是完全相背離的。 　　改善流程比考核人更重要 　　當(dāng)人力資源部門武斷地設(shè)定了KPI之后，便會(huì)進(jìn)一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門對(duì)于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績(jī)，但是只要不犯錯(cuò)就會(huì)比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時(shí)候，甚至?xí)�陷入互相攻訐、勾心斗角的局面，為此所消耗�?ldquo;能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。 　　但是，考察和改善的著眼點(diǎn)始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點(diǎn)在很多企業(yè)也還是一大難點(diǎn)。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：不對(duì)人考核，人就不會(huì)好好干活。一定要嚴(yán)格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動(dòng)力。這或許有點(diǎn)兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因?yàn)�，它失去了�?duì)流程進(jìn)行考察的動(dòng)力和基礎(chǔ)，甚至還有經(jīng)營(yíng)者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。 　　我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并進(jìn)行細(xì)化后，再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運(yùn)行狀況，并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分析改善的管理項(xiàng)目。然后，將這些管理項(xiàng)目中的重要點(diǎn)整理成管理項(xiàng)目一覽表，基于一覽表來進(jìn)行日常檢查、確認(rèn)，并對(duì)偏離的部分采取相應(yīng)的措施。 　　以研發(fā)部為例，我們來看一看應(yīng)該有哪些管理職能和管理項(xiàng)目（如圖）。 　　從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大的商品”，向下分解，可有“商品技術(shù)的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項(xiàng)；而后，進(jìn)一步細(xì)分到2級(jí)、3級(jí)功能，再針對(duì)3級(jí)功能即終端（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)）功能設(shè)定管理項(xiàng)目，確立定量化的指標(biāo)；在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中則根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率進(jìn)行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。 　　落實(shí)分部門的“日常管理” 　　日常管理，實(shí)際指各部門針對(duì)自己所承擔(dān)的業(yè)務(wù)，為了高效地達(dá)到目的而必須日常加以實(shí)施的所有活動(dòng)。它以維持現(xiàn)狀為基本內(nèi)容，也包括為了達(dá)到更好的狀態(tài)所進(jìn)行的改善活動(dòng)。 　　所謂維持現(xiàn)狀的活動(dòng)，就是遵守了各項(xiàng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。如果現(xiàn)狀（基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）未能得到維持，就意味著發(fā)生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發(fā)生的對(duì)策，或就此加以改善。 　　作為日常管理內(nèi)容的一部分，對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行改善，有時(shí)也會(huì)上升到方針管理的范疇。 　　簡(jiǎn)單地講，激發(fā)通過方針管理（根本性的改善或者革新）所達(dá)到的理想狀態(tài)，然后加以維持和做部分改善，就是我們?nèi)粘９芾淼幕�本�?nèi)容。 　　日常業(yè)務(wù)來自于功能的分解和在日常工作中的落實(shí)，所以每一個(gè)終端功能都毫無例外地與其它的業(yè)務(wù)責(zé)任人、部門，發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責(zé)分工，會(huì)使日常業(yè)務(wù)中總是發(fā)生這樣那樣的問題，而機(jī)制不清晰，溝通不順暢，就會(huì)造成業(yè)務(wù)的停頓、失誤。因此在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的過程中，基本要遵循以下原則： 　　1.善于固化業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制和流程； 　　2.將方針管理的改善成果形成新的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)； 　　3.在日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)過程中所發(fā)生的慢性病，要有意識(shí)地加以改善，對(duì)于其中重要的問題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。 　　而在推進(jìn)日常管理時(shí)還要遵循一些基本方法： 　　1.給予組織應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，明確組織內(nèi)每個(gè)人每一天要做的工作； 　　每個(gè)員工隨時(shí)能毫不遲疑地，且以基本相同的質(zhì)量完成工作。要達(dá)到這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說的“作業(yè)指導(dǎo)書”，并根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)使員工掌握。 　　2.守業(yè)務(wù)操作的各項(xiàng)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，把決定要做的事情按照決定的要求做到； 　　3.照預(yù)先決定的方法和預(yù)先決定的日程、頻率，切實(shí)實(shí)施檢查； 　　4.將檢查、確認(rèn)的結(jié)果，尤其是其中超越了管理限定值的異常，在通過應(yīng)急處置排除問題的同時(shí)，對(duì)發(fā)生問題的原因，基于事實(shí)和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。 　　落實(shí)分職能的“日常管理” 　　落實(shí)日常管理，要明確不同級(jí)別的管理者負(fù)責(zé)不同的管理范圍和管理項(xiàng)目。比如同樣是研發(fā)部門，部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、組長(zhǎng)、具體業(yè)務(wù)責(zé)任人，其擔(dān)負(fù)的日常業(yè)務(wù)應(yīng)不同，日常管理的項(xiàng)目也要明確。 　　這是目前困擾眾多企業(yè)的一個(gè)大問題。很多部長(zhǎng)、科長(zhǎng)成了“孫悟空”，他們?nèi)粘９ぷ鞯膬?nèi)容竟涵蓋了從部長(zhǎng)到一般業(yè)務(wù)主管的全部?jī)?nèi)容，既包括管理全部門的研發(fā)業(yè)務(wù)推進(jìn)，也包括具體操作每一個(gè)商品每一個(gè)步驟的研發(fā)設(shè)計(jì)。 　　廠長(zhǎng)也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長(zhǎng)以上的活兒基本全都事無巨細(xì)地?cái)堅(jiān)诹俗约荷砩�，倒是很有諸葛亮“事必躬親”的風(fēng)格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。 　　而基本的方法應(yīng)該是：明確從部長(zhǎng)到一般業(yè)務(wù)主管各自業(yè)務(wù)的范圍、分級(jí)和各級(jí)崗位的實(shí)施事項(xiàng)，加以明文化和可視化，并切實(shí)執(zhí)行。我們舉個(gè)例子。 　　研發(fā)部的開發(fā)功能中，包含“開發(fā)領(lǐng)先其它對(duì)手的商品”這一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么管理要點(diǎn)就是“新商品銷售額”。作為部長(zhǎng)，管理的項(xiàng)目應(yīng)是A、B級(jí)別的新商品研發(fā)貢獻(xiàn)率（開發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應(yīng)是“開發(fā)進(jìn)度表”。部長(zhǎng)要做的事情則包括： 　　1.全部門各開發(fā)完成項(xiàng)目的預(yù)測(cè)銷售額匯總，不達(dá)標(biāo)的對(duì)策，每月一次； 　　2.確認(rèn)每個(gè)開發(fā)課題的情況，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議具體化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開發(fā)商品的目標(biāo)及程度的評(píng)估；d）開發(fā)業(yè)務(wù)的技巧、經(jīng)驗(yàn)積累，專利申請(qǐng)；e）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；f）問題預(yù)測(cè)和防范。等等。 　　作為科長(zhǎng)，就要對(duì)本科室所負(fù)責(zé)的課題進(jìn)行進(jìn)度管理，對(duì)未完成的項(xiàng)目進(jìn)行補(bǔ)救和處理，重點(diǎn)項(xiàng)目每日一次，一般項(xiàng)目每周一次進(jìn)行確認(rèn)和檢查，并向部長(zhǎng)匯報(bào)/請(qǐng)示，重大問題要立刻匯報(bào)。其次，要確認(rèn)每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目并發(fā)出指示，必要的時(shí)候召集相關(guān)負(fù)責(zé)人和相關(guān)部門開會(huì)探討，等等。 　　作為組長(zhǎng)，則要每日一次確認(rèn)自己小組所承擔(dān)的研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度，并對(duì)未完成項(xiàng)目追究原因，制定對(duì)策。其次，向每個(gè)業(yè)務(wù)主管確認(rèn)項(xiàng)目進(jìn)展并做出相應(yīng)指示，確認(rèn)其作業(yè)日志，根據(jù)內(nèi)容不同決定是否需要與該主管單獨(dú)溝通。 　　而作為承擔(dān)具體研發(fā)工作的技術(shù)人員，則要按照每天的計(jì)劃開展研發(fā)工作，并通過作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報(bào)。做不到或者發(fā)生異常時(shí)，及時(shí)匯報(bào)，等候指示。 　　如此，從部長(zhǎng)到一線研發(fā)人員，每個(gè)人的管理內(nèi)容、管理頻次、時(shí)間等，都有了明確的規(guī)則，才能形成有組織的日常管理。 　　理清了各個(gè)部門的管理，以及每個(gè)級(jí)別的日常管理的推進(jìn)方法，僅僅是形成有效協(xié)作機(jī)制的第一步。我們還需要完善貫穿全公司流程的職能管理機(jī)制，比如全公司的質(zhì)量管理機(jī)制體制、成本管理機(jī)制體制、營(yíng)銷管理機(jī)制體制、研發(fā)管理機(jī)制體制等。表面上看，雖然這些應(yīng)當(dāng)歸屬于部門管理的范疇，但實(shí)際上需要全流程各個(gè)環(huán)節(jié)的配合，因此需要以主管部門為龍頭，其他部門協(xié)作配合的強(qiáng)力協(xié)作機(jī)制。