當(dāng)2006年即將與我們作別時，特變電工沈陽變壓器集團(tuán)有限公司又一個收獲時節(jié)如約而至�！敖刂聊壳�，特變電工沈陽變壓器集團(tuán)有限公司已基本完成全年訂單，產(chǎn)銷額在去年10億元的基礎(chǔ)上翻一番。至此，公司已連續(xù)三年實現(xiàn)產(chǎn)銷翻番。特變電工沈變員工為此頗感興奮。{TodayHot}

　　從三年前的“負(fù)債累累”到“連續(xù)三年實現(xiàn)產(chǎn)銷翻番”的跨越，沈變?nèi)藶樽约旱倪x擇感到慶幸，也找到了作為沈變?nèi)嗽��?jīng)擁有的自豪。

　　“是全新的體制和運行機(jī)制把沈變推到了更高的層面。”特變電工沈陽變壓器集團(tuán)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理王昌緒對此頗有感慨。{HotTag}

　　轉(zhuǎn)制對沈變意味著重新崛起

　　面對著特變電工沈變今天豐厚的收獲，老工人張立安感到久違的喜悅與自豪，他從心理上認(rèn)同了轉(zhuǎn)制對于企業(yè)的意義。事實已經(jīng)證明，企業(yè)轉(zhuǎn)制對沈變意味著曾經(jīng)是中國變壓器企業(yè)龍頭地位的重新占有。目前，沈變特大型變壓器產(chǎn)量已占到全國總產(chǎn)量的30％以上，去年沈變主導(dǎo)產(chǎn)品變壓器的產(chǎn)銷就達(dá)到了10億元，今年產(chǎn)銷額翻番已是事實。

　　而幾年前的張立安卻是另外一種感受。有著濃重國企情結(jié)的張立安，常常琢磨著，“有著‘中國變壓器制造業(yè)之父’美譽的沈陽變壓器有限責(zé)任公司，怎么就被一個街辦出身的民營企業(yè)給收購了呢？”尤其是看到在“沈陽變壓器集團(tuán)有限公司”前面加上“特變電工”四個字時，張立安心里就感到有些發(fā)堵。

　　但當(dāng)他面對特變電工沈變?nèi)�年來產(chǎn)值連年翻番、利潤持續(xù)上升，尤其是自己收入翻一番的事實，他無論是從心理上，還是從情感上都接受了這個事實，“人家之所以能收購我們，憑的就是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的體制和機(jī)制，確實有一套比我們好得多的管理辦法，不服不行啊！”

　　今年46歲的張立安在沈變工作了23年，干過質(zhì)檢、生產(chǎn)部長等20多個崗位，他與沈變一同經(jīng)歷了從輝煌走向衰落，又從衰落走向新生的整個過程。

　　在規(guī)模、技術(shù)、生產(chǎn)能力上一直居國內(nèi)同行領(lǐng)軍地位的沈陽變壓器有限責(zé)任公司，擁有雄厚的技術(shù)實力和人才資源，進(jìn)入上世紀(jì)90年代，當(dāng)沈變步入競爭性行業(yè)后，便表現(xiàn)出觀念、運行機(jī)制上的種種不適應(yīng)，企業(yè)開始走下坡路，1997年，沈變做出了有史以來第一份虧損的財務(wù)報表，到2003年，企業(yè)年虧損額已高達(dá)1．1億元，企業(yè)債臺高筑，經(jīng)營陷入困境。

　　沈變不得不尋找新的出路。

　　2003年底，由新疆特變電工股份有限公司聯(lián)合戰(zhàn)略投資者出資4．4億元，購買沈陽變壓器有限責(zé)任公司核心資產(chǎn)及核心業(yè)務(wù)，控股52．2％，成立新公司———特變電工沈陽變壓器集團(tuán)有限公司。重組后的特變電工沈變，在產(chǎn)權(quán)上形成了三家股東共同投資的結(jié)構(gòu)模式，改變了過去股權(quán)結(jié)構(gòu)單一模式，形成了股東壓力與經(jīng)營者動力并存的公司治理結(jié)構(gòu)。

　　“特變電工所帶來的不僅是大量資金，更重要的是他們帶來了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)全新的機(jī)制�！痹谏蜃児ぷ髁�36年的王昌緒這樣評價。

　　新機(jī)制下的特變電工沈變按照“大集團(tuán)經(jīng)營，小單位核算原則”，推行了模擬市場的項目公司管理模式。

　　將原有的車間按不同產(chǎn)品電壓等級等要素進(jìn)行劃分，成立了六個項目公司。作為虛擬的利潤中心，項目公司負(fù)責(zé)人推行年薪制，擁有獨立的薪資分配和人事聘用權(quán)，以激勵其建立嚴(yán)格有效的考核激勵體系。

　　在具體運作中，項目公司通過模擬內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)向營銷公司支付營銷費用，同時，項目公司獲得10％的首付款，并計入模擬內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)。項目公司獲得訂單后，將向公司采購部購買相應(yīng)的原材料，雙方簽訂供貨合同，價格及供應(yīng)方式由雙方協(xié)商確定。

　　項目公司通過模擬內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)，向采購部支付原材料貨款，取得原材料。成品項目公司通過模擬內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)，向配套公司支付加工費，以取得所需配套件。成品項目公司將零配件進(jìn)行組裝，完成產(chǎn)品的生產(chǎn)和試驗測試后再向營銷公司交貨……這種模擬市場運作機(jī)制在鞭策項目公司完成利潤指標(biāo)的同時，推動了企業(yè)管理的科學(xué)化、規(guī)范化與精細(xì)化，鎖定了目標(biāo)利潤，促進(jìn)了企業(yè)效益的不斷提升。

　　每名員工都成為指標(biāo)的分解者

　　“如果沒有全新的運行機(jī)制，今天的特變電工沈變是根本不會實現(xiàn)這么大的跨越的�！蓖醪�緒將“連續(xù)三年實現(xiàn)產(chǎn)銷翻番”的緣由歸結(jié)于此。

　　重組后的沈變做的第一件事就是重新整合內(nèi)部資源，實行全新的運行機(jī)制。

　　重組后，特變電工實施集團(tuán)化經(jīng)營思路。由于沈變一直處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)軍地位，特變電工將其原有的三個變壓器廠與沈變進(jìn)行資源技術(shù)整合，將其他三個變壓器廠的技術(shù)、營銷、采購等主要業(yè)務(wù)放到沈變，突出沈變在產(chǎn)業(yè)中的中心地位。整合后，四個變壓器廠統(tǒng)一技術(shù)設(shè)計、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一協(xié)調(diào)銷售，充分發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，極大地提高了企業(yè)的核心競爭力。

　　特變電工沈變成立后，結(jié)合企業(yè)實際，推行了企業(yè)管理創(chuàng)新，制定了相關(guān)的業(yè)務(wù)流程與管理制度。這種管理創(chuàng)新包括：企業(yè)精簡機(jī)構(gòu)、減少管理層次，對職能相近、業(yè)務(wù)量少的部門進(jìn)行撤并，并將降低成本費用的總體指標(biāo)落實到公司經(jīng)營者身上。然后再將指標(biāo)具體分解到各單位及每名員工的身上，對費用指標(biāo)完成情況進(jìn)行逐項論證并與員工工資掛鉤。用工人的話講就是“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人肩上有指標(biāo)”。王昌緒對此的解釋是：使每名員工都成為指標(biāo)的分解者與利潤的主動實現(xiàn)者。

　　作為管理信息部部長的鄭志兵對此有著深刻的感受。沈變轉(zhuǎn)制前，鄭志兵是經(jīng)營發(fā)展部部長，該部負(fù)責(zé)企業(yè)的綜合計劃和企業(yè)管理，企業(yè)綜合計劃和企業(yè)管理各有20多人，“那是相當(dāng)龐大的一個隊伍”，鄭志兵回憶說。轉(zhuǎn)制后，原來的經(jīng)營發(fā)展部改為管理信息部，職責(zé)范圍在原來綜合計劃和企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，增加了人力資源、質(zhì)量管理、法律事務(wù)等職責(zé)，但人員卻縮減到11人。人員減少了，職責(zé)增多了，很明顯，人均工作量增加了。

　　有什么樣的機(jī)制就有什么樣的用人原則。轉(zhuǎn)制后的企業(yè)實行了量化、動態(tài)的用人機(jī)制，通過“賽馬”使人才脫穎而出。公司明確提出是不是人才由市場定，不論身份、性別、職稱、年齡，只要適應(yīng)崗位需要，能為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)就認(rèn)定其為人才。

　　在沈變工作了幾十年的張立安第一次聽到這樣的人才觀。張立安開始審視自己的價值，“我就是通過競聘，走上了能源動力公司后勤管理部的崗位。”張立安很坦率。

　　而鄭志兵感受最深刻的還是全新的機(jī)制帶來的壓力。鄭志兵告訴記者，他每年年初或年末，都要重新進(jìn)行選崗競聘，在競聘會上，需要匯報自己在這一年所做的工作及下一年的工作目標(biāo)�！斑@種‘賽馬’的用人機(jī)制給每個人一個可升降的平臺，這對每個人是平等的�！编嵵颈�這樣評價。

　　在合理劃分崗級的基礎(chǔ)上，公司推行了動態(tài)的薪資體系，實行崗級管理，崗變薪變，一切以對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來量化，誰的貢獻(xiàn)最大，誰就能得到最多的回報。

　　據(jù)了解，公司的薪資由崗效薪資制、計件薪資制、產(chǎn)值提成制、年薪制、股權(quán)激勵等多種形式構(gòu)成�！艾F(xiàn)在公司的技術(shù)人員，最高薪資可以達(dá)到五位數(shù)，這在原來是根本不可能實現(xiàn)的。薪資從財務(wù)角度講是支出，但從經(jīng)營角度上講就是投資。”王昌緒這樣評價現(xiàn)有的分配機(jī)制。

　　“這種薪資體系避免了體力勞動與腦力勞動不分、簡單勞動與復(fù)雜勞動不分、高級管理工作與一般管理工作不分、責(zé)任大的工作與責(zé)任小的工作不分等現(xiàn)象的出現(xiàn)，最大限度地發(fā)掘了員工的潛能，充分激發(fā)了員工的積極性�！蓖醪�緒介紹說，重組前，公司年產(chǎn)量2200萬千伏安，現(xiàn)在的產(chǎn)量為4000多萬千伏安，而工人總量并沒有增加。

　　張立安說得更直率，“原來一個車間的工人不到300人，但領(lǐng)導(dǎo)就有30個，而現(xiàn)在一個車間就一個主任，而且主任的職責(zé)比以前多很多。說白了，領(lǐng)導(dǎo)也是干活的。”

　　精細(xì)化管理給企業(yè)以無限生機(jī)

　　企業(yè)轉(zhuǎn)制后，所有員工都和鄭志兵一樣，感受到了從未有過的“壓力”，而這種壓力來自企業(yè)管理的規(guī)范與精細(xì)化。規(guī)范與精細(xì)化的管理使企業(yè)煥發(fā)無限生機(jī)。

　　有一件事讓鄭志兵深刻認(rèn)識到企業(yè)管理的內(nèi)涵。去年，沈變的一個車間向另一個車間運送硅鋼片，在運送過程中，由于覆蓋在硅鋼片上面的塑料布被風(fēng)刮掉了，他們立即將刮掉的塑料布重新蓋上。即使這樣，這件事情的處理結(jié)果是沈變所有老員工沒有預(yù)料到的：因為這一事故將使硅鋼片的清潔度受到一定程度的影響，從班長到主任到制造部長全部降級使用。

　　鄭志兵作為老企業(yè)的管理人員，深有感觸：原來企業(yè)對硅鋼片的清潔度沒有明確限定，即使有要求，出現(xiàn)這樣的問題，也不會有這樣強(qiáng)的執(zhí)行力。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)制后，很多人認(rèn)為企業(yè)體制、機(jī)制變革了，管理水平自然而然也就提高了。企業(yè)經(jīng)營者特別強(qiáng)調(diào)，企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換后必須輔之以現(xiàn)代化的精細(xì)化管理，才能使企業(yè)在提高抗風(fēng)險能力的同時，實現(xiàn)企業(yè)全方位的快速發(fā)展。

　　記者在采訪中了解到，首先，企業(yè)從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理入手，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險能力。為此，他們嚴(yán)格控制預(yù)算，降低了各項管理費用。他們從各種費用的預(yù)算管理入手，大幅度壓縮非生產(chǎn)性費用，杜絕計劃外支出，并重新修訂了費用報銷審批流程以及預(yù)算開支審批流程管理辦法，指定專人負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算審核工作，各個部門在審批資金時必須先經(jīng)過預(yù)算審批員的審核后，再經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批開支。

　　同時，加強(qiáng)生產(chǎn)組織管理，在提高生產(chǎn)效率的同時降低了存貨。在變壓器產(chǎn)品訂單已經(jīng)基本確定的前提下，公司的生產(chǎn)計劃編制緊密結(jié)合設(shè)計、采購周期及企業(yè)生產(chǎn)能力，并根據(jù)各個工序的生產(chǎn)周期進(jìn)行倒排產(chǎn)，以提高各個環(huán)節(jié)的銜接程度，這樣就消除了應(yīng)收賬款居高不下，存貨大量積壓的被動局面；加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管控，降低了質(zhì)量成本。

　　強(qiáng)化營銷管理，是控制市場風(fēng)險的有效手段。為了控制原材料價格變動造成的經(jīng)營風(fēng)險，他們積極采取調(diào)整產(chǎn)品價格、提前回收貨款、降低產(chǎn)品配置等措施，取得了顯著成效。公司根據(jù)原材料價格的變化建立了“一單一核算”的投標(biāo)報價體系，要求加大預(yù)付款、發(fā)貨前付款比例，同時嚴(yán)把發(fā)貨關(guān)，加大現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售，從而有效緩解了公司資金壓力。

　　加大國際市場開拓力度，通過市場的多元化化解了經(jīng)營風(fēng)險。他們不斷加大國際市場營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，先后同美國、加拿大、墨西哥、俄羅斯等20多個國家建立了合作關(guān)系，并已成為GE公司的合格供貨方，擁有了商務(wù)部授權(quán)的對外經(jīng)濟(jì)合作經(jīng)營資格，這樣就通過市場的多元化化解了單一市場造成的經(jīng)營風(fēng)險。

　　自主創(chuàng)新贏得更廣闊的發(fā)展空間

　　“在企業(yè)未來的發(fā)展中，公司將以變壓器研發(fā)制造為龍頭，不斷向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，提升成套工程設(shè)計和施工能力，計劃到2010年變壓器和成套工程產(chǎn)銷達(dá)到100億元，成為具有國際競爭力的輸變電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)�！睆埩�安看到眼前的事實，已絲毫不懷疑這個目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。

　　近年來，原材料的大幅度漲價且居高不下，嚴(yán)重侵蝕了變壓器行業(yè)的利潤，中低端市場的相對產(chǎn)能過剩，又使得價格戰(zhàn)成為企業(yè)競爭的慣用手段�！巴ㄟ^技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這才是扭轉(zhuǎn)局面、促進(jìn)發(fā)展的根本辦法�！逼髽I(yè)經(jīng)營者提出以國家重點項目為依托，加速產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐。通過大力發(fā)展“高、新、特”產(chǎn)品，控制經(jīng)營風(fēng)險。他們始終站在行業(yè)自主創(chuàng)新的前沿，并通過自主創(chuàng)新的高附加值產(chǎn)品使企業(yè)獲得了超額利潤，贏得了更為廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)成功轉(zhuǎn)制以來，沈變堅持用先進(jìn)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，全面完成了世界一流水平的技術(shù)改造。同時，注重引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收與自主創(chuàng)新相結(jié)合，先后開發(fā)生產(chǎn)了三峽84萬發(fā)電機(jī)主變壓器、出口美國53．3萬國產(chǎn)最大容量單相自耦變壓器、貴廣二回工程用±500千伏直流換流變壓器等一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的超高壓大容量新產(chǎn)品。

　　談起不久前沈變自主研制成功的可調(diào)式并聯(lián)電抗器，王昌緒特別興奮。據(jù)介紹，原來我國所使用的可調(diào)式并聯(lián)電抗器完全依靠進(jìn)口，國外對該產(chǎn)品實行價格壟斷，每臺可調(diào)式并聯(lián)電抗器的售價大約在6000萬到8000萬美元之間。而沈變可調(diào)式并聯(lián)電抗器的研制成功不僅打破了國外對該產(chǎn)品的壟斷，同時產(chǎn)品的價格也大大降低，僅為3600萬美元。日前，該產(chǎn)品正式通過國家有關(guān)部門驗收，它的試驗成功標(biāo)志著特變電工沈變的產(chǎn)品領(lǐng)域不斷擴(kuò)展。

　　轉(zhuǎn)制后的幾年里，沈變的新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)成果是以前所無法實現(xiàn)的，而且產(chǎn)品檔次實現(xiàn)了跨越式提高。僅以今年為例，就完成了直流換流變壓器、并聯(lián)電抗器、可調(diào)式電抗器、干式電抗器、100萬伏變壓器、互感器的研制開發(fā)。

　　“原來企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，受到多種因素的制約，而現(xiàn)在就變得很簡單了，這種產(chǎn)品只要是國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展所需要，能使企業(yè)獲得高額利潤，企業(yè)就會全力以赴加快研發(fā)�！蓖醪�緒不得不承認(rèn)，“而正是這種科學(xué)有效的管理機(jī)制，為企業(yè)自主創(chuàng)新提供了重要平臺，縮短了新產(chǎn)品的研發(fā)周期�！�

　　記者在采訪中了解到，可調(diào)式并聯(lián)電抗器研制成功后，需要做出1∶1的成品，公司按照項目需要立即投入1800萬元。很快，可調(diào)式并聯(lián)電抗器的成品出爐�！斑@是國企時期的沈變無法做到的�！蓖醪�緒直言。

　　在技術(shù)創(chuàng)新方面，特變電工沈變以國家重點工程、重點項目為依托，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，其中70％以上的成品已應(yīng)用到國內(nèi)外重點工程及標(biāo)志性項目上；自主研發(fā)出口美國的900MVA自耦有載調(diào)壓變壓器，開創(chuàng)了中國特大容量變壓器向世界發(fā)達(dá)國家出口的先河。目前，企業(yè)已初步建立了一整套世界先進(jìn)水平的特高壓產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和驗證體系，公司共擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心專利技術(shù)361項，在大型水電、火電站用超高壓產(chǎn)品、直流換流變產(chǎn)品及750KV特高壓電抗器研制方面處于世界領(lǐng)先地位。

　　不久前，美國IEEE電力變壓器組委會主席湯姆斯來到沈變考察中國變壓器企業(yè)及產(chǎn)品現(xiàn)狀，當(dāng)他走進(jìn)沈變，整潔的廠區(qū)、林立的廠房及具有國際一流水準(zhǔn)的生產(chǎn)設(shè)備著實使他驚詫，尤其是當(dāng)他看到沈變自主研發(fā)的產(chǎn)品時，他開始重新審視中國變壓器企業(yè)的水平。

　　此前，沈變生產(chǎn)的90萬千伏安、533萬千伏安變壓器已經(jīng)在美國并網(wǎng)運行。今年3月，沈變又將4臺230千伏并聯(lián)電抗器批量發(fā)往美國，這是中國企業(yè)首次把自主研發(fā)的該類產(chǎn)品出口到西方國家，這意味著沈變的產(chǎn)品已經(jīng)敲開了發(fā)達(dá)國家高尖端變壓器市場的大門。

　　張立安現(xiàn)在終于想明白了這樣一件事：沈變的“身份”已經(jīng)不是最重要的，最重要的是沈變要真正成為中國變壓器行業(yè)的“龍頭”。